Benchmarking
Hoy vamos a hablar sobre el benchmarking dentro del análisis de contexto de la organización, pero no debemos circunscribir esta herramienta de análisis sólo a este apartado, ya que también se utiliza como herramienta de análisis para la mejora continua.
Dicho esto, comenzamos 😉
¿Qué es el benchmarking?
Según Wikipedia, el «Benchmarking» consiste en tomar «comparadores» o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
Según Casadesús (2005), “es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes”.
El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una adaptación a las circunstancias y características propias.
Evolución del concepto
La definición que mayor repercusión tuvo en la concepción del benchmarking surge de las primeras experiencias y resultados de aplicar esta técnica en el área de fabricación por la empresa Xerox.
En esta primera época se intenta legitimar el benchmarking como herramienta de mejora competitiva, diferenciándola de la imitación o del espionaje industrial, haciendo hincapié básicamente en dos aspectos: por una parte, en que se trata de una metodología estructurada como un proceso continuo; por otra, se insiste en la medición de estándares contra las mejores prácticas, de forma que permita la fijación de objetivos en base a las metas que ya han sido alcanzadas por empresas excelentes, líderes o mejores en su clase.
A pesar de que se reconoce que lo más importante de los benchmarks es que señalan la dirección que se tiene que seguir, más que las mediciones específicas, inmediatas y operacionalmente cuantificables, se insiste en la evaluación comparativa contra las mejores prácticas a través de una serie de indicadores cuantitativos, en la búsqueda y establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del performance y de la calidad:
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente» (Camp)
En esta primera etapa, también se subraya la visión externa que introduce el benchmarking a la mejora interna, al suponer una novedad conceptual frente a anteriores herramientas de planificación estratégica, que estaban orientadas al exterior o interior de la empresa (pero no hacia ambos focos) (Yasin 2002).
En una segunda etapa, la evolución del concepto de benchmarking da un giro hacia el «cómo». No se trata únicamente de identificar las mejores prácticas para medir la diferencia (el gap de desempeño) frente a los mejores, sino de averiguar «cómo» han logrado ser los mejores. No importa tanto en «cuanto» son mejores, sino «cómo» han logrado los mejores esos estándares de desempeño que constituyen las metas a seguir.
La mayoría de autores insiste en que el benchmarking, no trata únicamente de descubrir las mejores prácticas y de compararse con éstas, sino principalmente, de la capacidad para comprender por qué otros hacen las cosas de manera más eficiente y eficaz (Codling, 1998).
Este rasgo hace del benchmarking una herramienta innovadora. Incluso para algunos supone una ruptura con el paradigma de gestión anterior, pues para su desarrollo exige de relaciones de colaboración (Spendolini, 1992; Finnigan, 1997).
Comienza así una etapa en la que la literatura publicada sobre el tema subraya el proceso de aprendizaje y de gestión de conocimiento que potencia el benchmarking, como medio para alcanzar la excelencia.
Harrington (1996), por ejemplo, encabeza la introducción a su manual indicando este aspecto:
Benchmarking significa generar mejores soluciones, sobre la base del conocimiento empresarial. No es copiar al mejor».
El análisis del entorno en busca de prácticas excelentes, y su posterior análisis, estimula nuevas maneras de pensar e interpretar la forma en la que se desarrollan los procesos de la empresa.
Tipos de benchmarking
Existen 2 tipos de benchmarking: el interno y el externo (este último se subdivide en 2 tipos), como te muestro en la siguiente figura:
Pasos para hacer benchmarking
Existen una serie de pasos o etapas para hacer benchmarking, que difieren obviamente, según la literatura que se consulte, aunque a grandes rasgos, se pueden resumir de la siguiente manera:
Ventajas del benchmarking
- Superioridad frente al análisis competitivo convencional, al realizar un análisis más extenso sobre el posicionamiento de la excelencia de la empresa.
- Frente a la planificación estratégica convencional, ofrece la ventaja de ayudar al establecimiento de objetivos reales y mensurables, en base a lo que han realizado empresas excelentes.
- No se centra únicamente en los resultados, sino en los procesos, esto genera beneficios cuantiosos si tenemos en cuenta que las empresas no compiten únicamente en producto sino en proceso.
- Frente a otras herramientas de mejora interna, y frente a otros modelos de autoevaluación introduce una dimensión externa.
La aplicación de un ejercicio de benchmarking, no provoca mejoras automáticas ni asegura el desarrollo de innovaciones, pero al menos, sí cuestiona los métodos existentes, despierta el interés por el aprendizaje de nuevos métodos y aumenta la disponibilidad al cambio. Las organizaciones que aprenden poseen una elevada capacidad de dudar sobre la validez de sus estructuras y normas de funcionamiento, y de cambiarlas si es preciso.
Beneficios de su aplicación
El benchmarking, como herramienta de planificación estratégica, ayuda a establecer los objetivos de una organización y a definir los procedimientos, las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos que permitan alcanzar esos objetivos. Su utilización, por tanto, genera un conjunto de importantes beneficios genéricos a la Dirección, como:
- Mejora el conocimiento sobre el interior de la empresa, al que añade una visión externa mediante la evaluación comparativa y en base a indicadores de medición.
- Amplía el análisis externo más allá del núcleo competitivo, ello mejora el análisis sobre el posicionamiento de la empresa, tanto frente a la competencia como frente a los niveles de excelencia.
- Identifica nuevas oportunidades de mejora.
- Mejora el conocimiento sobre los requerimientos del cliente, y su relación con los procesos de creación de valor, como resultado se obtiene una mayor satisfacción del cliente y una mejora de las relaciones.
- Ayuda a establecer objetivos, en base a objetivos reales alcanzados por las mejores empresas en su clase, en este sentido evita el estancamiento y fomenta la innovación.
- Ayuda a formular el plan de acción o de mejora, en función del proceso observado en las mejores empresas en su clase.
- Mejora el proceso de control, en base a los estándares establecidos y los indicadores utilizados.
No obstante, como te comentaba al principio, normalmente el benchmarking no se utiliza como técnica de planificación estratégica, sino como una herramienta para la mejora de un área operativa de la empresa o junto con otras herramientas de gestión de la calidad.
* Bibliografía consultada:
MIREN GURUTZE INTXAURBURU CLEMENTE y CARLOS OCHOA LABURU. UNA REVISIÓN TEÓRICA DE LA HERRAMIENTA DE BENCHMARKING. Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 12, mayo 2005 págs. 73-103
¿Qué te ha parecido el post de hoy? ¿Conocías el benchmarking? ¿Has usado esta técnica alguna vez?
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